今回は、親会社が制度連結や管理連結を行っているために、色々な情報を親会社に報告しなければならない子会社についてのお話です。子会社の視点が中心ですが、親会社の立場からも見ていきたいと思います。



私たちが、このような子会社の方にお話を聞くと、連結のための報告についてネガティブなお考えをお持ちのことが多いようです。特によく耳にするのが、

• ・　求められる情報の量が多い（しかも次々増える）
• ・　報告の回数が多い（四半期決算、月次実績、予算・見込、、、）
• ・　報告期日が早い

といった内容です。最近では、内部統制制度への対応のために、更に業務が増えていることで、ネガティブな思いにも拍車もかかっていますね。根本にあるのは、「作業の負荷が大きいだけで、自分たちには何のメリットもない」というご不満のようです。

しかし逆に、親会社の方にお話を聞くと、子会社にとても気を遣っていらっしゃるという印象を受けます。子会社の手間を極力避けるにはどうしたら良いか常に考えていますし、場合によっては、各子会社に報告を依頼せずに親会社側でなんとか情報を揃えてしまうことまでされているケースもよく見かけます。

確かに、子会社の負荷は小さくはありません。親会社に嫌みの一つも言いたくなるのもわからないではありません。ただ、親会社も、頻繁に改定され複雑化する一方の開示制度に対応し、決算発表早期化の潮流になんとかついていき、更には管理連結でも試行錯誤と、歯を喰いしばっていらっしゃいます。子会社の方にも、是非ご理解のうえ、ご協力いただければと願ってやみません。

ところで、連結の報告は、子会社にとっては本当に何のメリットもないのでしょうか。私はあると思います。というより、せっかく情報提供に協力しているのですから、報告しただけで終わりにせず、一歩進んで、できあがった連結情報を活用することを考えてはどうかと思うのです。

自社の経営状況を評価するとき、一般的な手法の一つに、売上高や利益率など主要な経営指標を同業他社と比較する方法があります。ただし、子会社にはグループの戦略に沿った役割や制約があります。グループ会社に安定した価格で製品を供給できたり、逆にグループ会社との採算性の低い取引を優先しなければならないなどの条件があれば、自ら戦略を立てて経営を行える同業他社と、単純に比較した結果を鵜呑みにして経営判断を行うわけにはいかないでしょう。

そこで子会社は、グループへの貢献度という軸を、重要な視点の一つとして、一般的な経営指標と併せて見るべきだと思います。そして、グループへの貢献度を測る上では、連結情報が重要になってくるのです。

たとえば、外部の顧客にも他のグループ会社にも商品を販売している販売子会社があります。この会社の役割は外販を伸ばすことでしょうから、単独の利益に加えて、連結消去後ベースでの売上高がキーになります。この値が順調に伸びていたり、グループ全体の連結売上高に占める割合が上がっているかが、重要なポイントと言えます。

また、たとえば安い対価でグループ内の間接業務をまとめて担うシェアードサービスセンター子会社があれば、その役割は当然間接業務の効率化ということになるので、その会社の総費用が連結売上高に占める比率を考えます。仮に単独での利益は伸びていなくても、グループが成長して、上記の比率が低下しているならば、グループとしての収益性は向上しているはずで、会社はグループに大きく貢献していると言えるのです。

グループへの貢献度は、言い方を変えれば、グループ戦略における自社の役割の達成度です。グループ戦略とは通常は親会社が主体となって策定されます。子会社は、グループの一員として求められる役割は何なのか、その成果はどのような指標で測れば良いのか、いま一度確認してみましょう。指標の中には、連結ベースで考えなければならないものも含まれるはずです。（逆にいえば、親会社は各子会社と十分にコミュニケーションを取り、これを明確に伝えて納得してもらうことが重要です）そして、グループに大きく貢献していることを数字で証明して、親会社にアピールしましょう。

子会社だからといって、連結は『ヒトゴト』ではありません。連結のための情報提供には、積極的に協力しましょう。その代わり、連結情報を経営に活かせるように、親会社にコミュニケーションやフィードバックを求めましょう。それが、子会社自身だけでなく、グループ全体の成長を加速させる近道なのです。